Default Alive of Default Dead?
Oktober 2015
Wanneer ik spreek met een startup die al meer dan acht of negen maanden actief is, wil ik bijna altijd als eerste hetzelfde weten. Als we ervan uitgaan dat de kosten gelijk blijven en de omzetgroei zich voortzet zoals in de afgelopen maanden, bereikt het bedrijf dan winstgevendheid met het geld dat nog beschikbaar is? Of, dramatischer geformuleerd: leeft het bedrijf standaard voort, of gaat het standaard ten onder?
Het opmerkelijke is hoe vaak zelfs de oprichters dit zelf niet weten. Ongeveer de helft van de oprichters die ik spreek, weet niet of hun bedrijf default alive of default dead is.
Als u tot die groep behoort, heeft Trevor Blackwell een handige calculator gemaakt waarmee u dat kunt nagaan.
De reden dat ik eerst wil weten of een startup default alive of default dead is, is dat de rest van het gesprek volledig afhangt van het antwoord. Als het bedrijf default alive is, kunnen we praten over ambitieuze nieuwe initiatieven. Als het default dead is, moeten we waarschijnlijk bespreken hoe we het kunnen redden. We weten immers dat het huidige traject slecht afloopt. Hoe kan men daarvan afwijken?
Waarom weten zo weinig oprichters of ze default alive of default dead zijn? Vooral omdat ze niet gewend zijn die vraag te stellen. Het is geen vraag die in een vroeg stadium logisch is, net zoals het geen zin heeft om een kind van drie te vragen hoe hij later in zijn levensonderhoud wil voorzien. Maar naarmate een bedrijf ouder wordt, verandert die vraag van betekenisloos in cruciaal. Zo’n omslag verrast mensen vaak.
Ik stel daarom de volgende oplossing voor: stel de vraag niet te laat, maar juist te vroeg. Het is moeilijk precies te zeggen wanneer de vraag van betekenis verandert. Maar het is waarschijnlijk niet gevaarlijk om te vroeg te denken dat je default dead bent, terwijl het juist zeer gevaarlijk is om daar te laat over te beginnen.
De reden hiervoor is een fenomeen waarover ik eerder heb geschreven: de fatal pinch. De fatal pinch is: default dead + trage groei + onvoldoende tijd om het probleem op te lossen. En de manier waarop oprichters daarin belanden, is door niet te beseffen dat ze die richting uitgaan.
Er is nog een reden waarom oprichters zichzelf niet afvragen of ze default alive of default dead zijn: ze gaan ervan uit dat het gemakkelijk zal zijn om extra kapitaal op te halen. Die aanname is vaak onjuist — en erger nog, hoe meer men ervan afhankelijk wordt, hoe onjuister ze blijkt.
Misschien helpt het om feiten en hoop strikt van elkaar te scheiden. In plaats van vaag optimistisch naar de toekomst te kijken, kunt u de onderdelen expliciet benoemen. Zeg bijvoorbeeld: “We zijn default dead, maar we rekenen erop dat investeerders ons redden.” Mogelijk gaan daarbij dezelfde alarmbellen af als bij mij. En als die alarmbellen vroeg genoeg afgaan, kunt u de fatal pinch misschien vermijden.
Het zou veilig zijn om default dead te zijn als u zeker kon rekenen op investeerders die u redden. In de regel is hun interesse een functie van groei. Als u sterke omzetgroei hebt — bijvoorbeeld meer dan vijf keer per jaar — kunt u beginnen te verwachten dat investeerders geïnteresseerd blijven, zelfs als u nog niet winstgevend bent. [1] Maar investeerders zijn grillig: soms schrikt iets in uw business hen af, zelfs bij uitstekende groei. Daarom kunt u fondsenwerving nooit veilig beschouwen als meer dan plan A. U moet altijd ook een plan B hebben: exact vastgelegd wat u moet doen om te overleven als u geen nieuw kapitaal kunt ophalen, en precies wanneer u moet overschakelen op plan B als plan A niet werkt.
In ieder geval is de tegenstelling tussen snel groeien en goedkoop opereren veel minder scherp dan veel oprichters aannemen. In de praktijk is er verrassend weinig verband tussen hoeveel een startup uitgeeft en hoe snel ze groeit. Snelle groei ontstaat meestal doordat het product een fundamentele behoefte raakt. Hoge uitgaven ontstaan meestal doordat het product duur is om te ontwikkelen of te verkopen, of simpelweg doordat er verspilling is.
Als u goed oplet, vraagt u zich nu niet alleen af hoe u de fatal pinch vermijdt, maar ook hoe u voorkomt default dead te zijn. Dat antwoord is eenvoudig: neem niet te snel mensen aan. Te snel aannemen is veruit de grootste doodsoorzaak van startups die financiering ophalen. [2]
Oprichters vertellen zichzelf dat ze moeten aannemen om te groeien. Maar de meesten overschatten die noodzaak. Waarom? Gedeeltelijk omdat er zoveel werk is. Onervaren oprichters denken dat alles gedaan zal worden als ze maar genoeg mensen aannemen. Gedeeltelijk omdat succesvolle startups veel werknemers hebben, waardoor het lijkt alsof dat de weg naar succes is. In werkelijkheid zijn grote teams bij succesvolle startups waarschijnlijk eerder het gevolg van groei dan de oorzaak ervan. En gedeeltelijk omdat oprichters bij trage groei liever niet onder ogen zien wat meestal de echte reden is: het product is niet aantrekkelijk genoeg.
Daar komt bij dat oprichters die net geld hebben opgehaald vaak worden aangemoedigd om te veel mensen aan te nemen door de durfkapitalisten die hen financieren. Kill-or-cure-strategieën zijn optimaal voor VC’s vanwege het portefeuille-effect. VC’s willen u “opblazen”, in de ene of de andere betekenis van het woord. Maar als oprichter zijn uw prikkels anders. U wilt boven alles overleven. [3]
Dit is een veelvoorkomende manier waarop startups sterven. Ze maken iets dat redelijk aantrekkelijk is en kennen een degelijke beginfase van groei. Ze halen relatief gemakkelijk hun eerste investeringsronde op, omdat de oprichters slim overkomen en het idee plausibel klinkt. Maar omdat het product slechts middelmatig aantrekkelijk is, blijft de groei redelijk maar niet uitzonderlijk. De oprichters overtuigen zichzelf ervan dat het aannemen van veel mensen de manier is om groei te versnellen. Hun investeerders zijn het daarmee eens. Maar (omdat het product slechts middelmatig aantrekkelijk is) komt die groei nooit. De runway slinkt snel. Ze hopen dat extra investeringen hen zullen redden. Maar door hoge kosten en trage groei zijn ze inmiddels onaantrekkelijk voor investeerders. Ze halen geen nieuw geld op, en het bedrijf sterft.
Wat het bedrijf had moeten doen, is het fundamentele probleem aanpakken: het product is slechts middelmatig aantrekkelijk. Mensen aannemen is zelden de manier om dat op te lossen — vaker maakt het het probleem juist groter. In deze vroege fase moet het product evolueren, niet worden “uitgebouwd”, en dat gaat meestal makkelijker met minder mensen. [4]
De vraag of u default alive of default dead bent, kan u hiervoor behoeden. Misschien neutraliseren de alarmbellen die deze vraag doet afgaan de krachten die u richting overaanwerving duwen. In plaats daarvan wordt u gedwongen om groei op andere manieren te zoeken. Bijvoorbeeld door dingen te doen die niet schaalbaar zijn, of door het product opnieuw te ontwerpen op een manier die alleen oprichters kunnen. En voor veel — zo niet de meeste — startups zijn dit precies de groeipaden die daadwerkelijk werken.
Airbnb wachtte vier maanden na het ophalen van geld aan het einde van Y Combinator voordat ze hun eerste werknemer aannamen. In die periode waren de oprichters extreem overwerkt. Maar ze waren overwerkt omdat ze Airbnb aan het vormen waren tot het uitzonderlijk succesvolle organisme dat het vandaag is.
Noten
[1] Sterke groei in gebruik interesseert investeerders ook. Omzet is uiteindelijk een constante factor van gebruik, dus x% groei in gebruik voorspelt x% omzetgroei. In de praktijk waarderen investeerders voorspelde omzet echter lager, waardoor u bij gebruiksmetingen een hogere groeisnelheid nodig hebt om indruk te maken.
[2] Startups die geen geld ophalen, worden beschermd tegen te snel aannemen omdat ze het zich niet kunnen veroorloven. Dat betekent echter niet dat u geen geld moet ophalen om dit probleem te vermijden — net zomin als volledige onthouding de enige manier is om geen alcoholist te worden.
[3] Het zou mij niet verbazen als de neiging van VC’s om oprichters aan te zetten tot overaanwerving zelfs tegen hun eigen belang ingaat. Ze weten niet hoeveel bedrijven die door overbesteding sterven het goed hadden kunnen doen als ze hadden overleefd. Mijn vermoeden is: een aanzienlijk aantal.
[4] Na het lezen van een conceptversie schreef Sam Altman:
“Ik denk dat je het punt over aannemen sterker moet benadrukken. Het lijkt mij grotendeels correct om te zeggen dat de meest succesvolle YC-bedrijven nooit de snelste waren om mensen aan te nemen, en dat het kunnen weerstaan van die drang een kenmerk is van een geweldige oprichter.”
Paul Buchheit voegt daaraan toe:
“Een verwant probleem dat ik vaak zie, is voortijdige schaalvergroting — oprichters nemen een klein bedrijf dat eigenlijk nog niet werkt (meestal slechte unit economics) en schalen het op omdat ze indrukwekkende groeicijfers willen laten zien. Dit lijkt op overaanwerving: het maakt het bedrijf veel moeilijker te herstellen zodra het groot is, terwijl het tegelijk extreem snel cash verbrandt.”
Dank aan Sam Altman, Paul Buchheit, Joe Gebbia, Jessica Livingston en Geoff Ralston voor het lezen van conceptversies.
https://paulgraham.com/aord.html