Hoe je mensen aanneemt

Vrije vertaling van een blogpost van Sam Altman

Nadat startups geld ophalen, wordt hun volgende grootste probleem meestal werving. Het blijkt zowel bijzonder moeilijk als extreem belangrijk om goede mensen aan te nemen. In feite is het waarschijnlijk het belangrijkste wat een oprichter doet.


Als je niet goed aanneemt, zul je niet succesvol zijn. Bedrijven zijn het directe resultaat van het team dat de oprichters samenstellen. Het is onmogelijk om alleen een belangrijk bedrijf te bouwen. Toch is het verleidelijk om jezelf wijs te maken dat je een middelmatige aanwerving wel kunt managen tot goed werk.

Hieronder volgt advies over werving.

Besteed er veel meer tijd aan

De overgrote meerderheid van oprichters besteedt lang niet genoeg tijd aan werving. Zodra je visie duidelijk is en je product-market fit hebt gevonden, zou je waarschijnlijk een derde tot de helft van je tijd aan hiring moeten besteden. Dat klinkt extreem, en er zal altijd ander werk zijn, maar het is de activiteit met de hoogste hefboomwerking. Grote bedrijven hebben altijd, zonder uitzondering, geweldige mensen.

Dit kun je niet uitbesteden. Jij moet zelf mensen identificeren, kandidaten enthousiast maken voor je bedrijf en iedere kandidaat persoonlijk spreken. Keith Rabois is van mening dat CEO’s en oprichters elke kandidaat zouden moeten interviewen totdat het bedrijf minstens 500 medewerkers telt.

Doe het werk zelf in het begin

Je moet de tijd nemen om een functie te begrijpen vóór je iemand aanneemt. Als je het werk niet snapt, is het vrijwel onmogelijk om de juiste persoon te vinden. Het klassieke voorbeeld is een technische CEO die een VP Sales wil aannemen omdat hij het commerciële werk niet zelf wil doen. Dat werkt niet. Hij moet het eerst zelf doen en het vak grondig leren. Pas daarna is het zinvol om het oordeel van investeerders of bestuur te gebruiken bij de laatste kandidaten.

Zoek naar slimme en effectieve mensen

Specifieke vaardigheden verschillen per rol, maar intelligentie en effectiviteit zijn absolute basisvereisten. Het is opvallend hoe vaak mensen bereid zijn deze eisen los te laten — en voorspelbaar genoeg werken zulke aanwervingen in startups zelden, zeker niet in de beginfase.

Gelukkig zijn deze eigenschappen goed te beoordelen:

  • Laat kandidaten vertellen wat ze concreet hebben gedaan.

  • Vraag naar hun beste projecten en grootste successen.

  • Vraag hoe een gemiddelde werkdag eruitziet en wat ze de afgelopen maand hebben bereikt.

  • Ga diep in op details: wat deed de kandidaat zélf?

  • Leg een actueel probleem voor dat relevant is voor de functie.

Gecombineerd met goede referentiechecks krijg je zo een goed beeld van effectiviteit. Intelligentie is meestal binnen een uur duidelijk. Leer je niets tijdens een gesprek, dan is dat slecht. Ben je verveeld, dan is dat een alarmsignaal. Een goed interview voelt als een gesprek, niet als een vragenlijst.

Onthoud dat mensen in startups vaak binnen drie tot zes maanden een andere rol krijgen. Slimme en effectieve mensen zijn aanpasbaar.

Laat mensen auditie doen in plaats van alleen interviewen

Dit is het belangrijkste tactische advies. Het is moeilijk om na een paar gesprekken te weten hoe het is om met iemand te werken; het is heel eenvoudig om dat te weten nadat je daadwerkelijk samenwerkt.

Laat kandidaten, waar mogelijk, één of twee dagen meewerken vóór je ze aanneemt. Laat een ontwikkelaar echte (maar niet-kritische) code schrijven. Laat een PR-kandidaat een persbericht schrijven en een perslijst samenstellen. Regel dit via een contract en betaal hen zoals een normale opdrachtnemer.

Dit geeft beide kanten een veel realistischer beeld dan een interview ooit kan.

Gebruik de juiste kanalen om kandidaten te vinden

De kern is simpel: gebruik je persoonlijke netwerk. Veruit de beste kandidaten komen via vrienden en vrienden-van-vrienden. Ga actief achter de beste mensen aan, ook als je denkt dat ze onbereikbaar zijn. Zelfs als het maar 5% van de tijd lukt, is het de moeite waard.

Goede startups blijven dit veel langer succesvol doen dan men verwacht. Slechte startups verzinnen excuses waarom het niet kan.

Zodra je iemand aanneemt en zeker weet dat het een topper is, vraag haar meteen naar namen van andere mensen die je zou moeten aannemen.

Topmensen moet je vaak wegkapen. Ze zijn zelden actief op zoek. Beperk je dus niet tot werkzoekenden. Technische recruiters zijn vaak matig. Vacaturebanken meestal nog slechter. Conferenties, technische talks en universiteiten werken beter, zeker naarmate je bedrijf groeit.

Beperk je niet tot je eigen regio. Zie werving als een langetermijninvestering.

Gebruik ook je investeerders en hun netwerken actief.

Heb een missie — en verkoop die actief

Je kunt niet goed aannemen zonder een duidelijke missie. Kandidaten willen weten waarom deze baan belangrijker is dan andere opties. Een inspirerende missie is vaak het sterkste wapen om goede mensen aan te trekken voordat je grote tractie hebt.

Ga er niet vanuit dat kandidaten vanzelf enthousiast zijn. Jij moet ze overtuigen. Met een sterke missie kun je vaak mensen aannemen die eigenlijk iets overgekwalificeerd zijn — en die groeien snel in hun rol.

Gebruik je bestuur en investeerders om kandidaten over de streep te trekken. Zodra je iemand wilt aannemen, ga je in closing mode: dagelijks contact, volledige aandacht.

Neem mensen aan die je leuk vindt

Bij Stripe noemen ze dit de Sunday test: zou je op zondag naar kantoor komen om met deze persoon te werken? Sympathie is essentieel voor een gezonde bedrijfscultuur. Ik heb slechts één keer iemand aangenomen die ik niet echt mocht — dat was een fout.

Zorg wel voor diversiteit in denken, maar niet in kernwaarden.

Werf expliciet op cultuur en waarden

Bepaal je kernwaarden zorgvuldig en zorg dat iedereen ze kent. Elke aanwerving moet cultureel passen.

Andrew Mason zegt:

“Waarden zijn een besliskader dat mensen in staat stelt de beslissing te nemen die jij als oprichter zou nemen.”

Behandel waarden als niet-onderhandelbaar. Diversiteit in waarden is funest voor startups.

Vermijd bovendien remote medewerkers in de beginfase; cultuur vormt zich het best wanneer iedereen fysiek samenwerkt.

Doe geen concessies

De verleiding om snel iemand aan te nemen is groot. Doe het niet. Eén slechte aanwerving kan een bedrijf vernietigen. Liever een deal missen of vertraging oplopen dan iemand middelmatigs aannemen.

Goede mensen trekken goede mensen aan. Middelmaat breekt dat effect.

Wees royaal met equity

Wees zuinig op alles — behalve op beloning voor toptalent. Salarissen mogen rond of iets onder markt liggen, maar equity moet royaal zijn.

Voor de eerste twintig aanwervingen ligt equity vaak hoger dan investeerders adviseren. De exacte percentages verschillen sterk, maar eigenaarschap is essentieel.

Let op rode vlaggen en vertrouw je gevoel

Focus op titels of hiërarchie is een slecht teken. Als je gevoel zegt dat je moet passen: pas.

Blijf altijd werven

Werving is geen eenmalige activiteit. Zie het als iets dat je continu doet. Vind je iemand geweldig, neem haar aan — ook als de rol pas later nodig is.

Ontsla snel

Vrijwel elke oprichter ontslaat te laat. Als het duidelijk niet werkt, zal het waarschijnlijk ook niet gaan werken. Snelle beslissingen zijn beter voor iedereen.

Breng structuur aan in het proces

Laat iedereen expliciet hire / no hire beslissen. Houd evaluaties schriftelijk bij. Zorg dat kandidaten professioneel en respectvol worden behandeld.

Neem niet aan om het aannemen

Kleine teams werken beter. Neem alleen mensen aan wanneer er geen andere manier is om vooruitgang te boeken.

Succes.
Werving is moeilijk, maar cruciaal. En vergeet niet: na het aannemen begint het echte werk — mensen behouden, laten groeien en gemotiveerd houden.

Bron:
Sam Altman — “How to Hire”
https://blog.samaltman.com/how-to-hire