Startup Playbook - Sam Altman ( Nederlands )

December 28, 2025

Startup Playbook - Sam Altman ( Nederlands )

Written by Sam Altman · Vrije vertaling van “Startup Playbook”

Wij besteden veel tijd aan het adviseren van startups. Hoewel één-op-één advies altijd cruciaal zal blijven, dachten we dat het Y Combinator zou helpen opschalen als we de meest algemeen toepasbare onderdelen van dat advies konden bundelen in een soort playbook dat we aan YC- en YC Fellowship-bedrijven konden meegeven.

Daarna dachten we: laten we het gewoon met iedereen delen.

Dit is bedoeld voor mensen die nieuw zijn in de wereld van startups. Voor wie al veel heeft gelezen van wat YC-partners hebben geschreven, zal een groot deel hiervan niet nieuw zijn — het doel is om alles op één plek samen te brengen.

Mogelijk komt er later een deel II over hoe je een startup opschaalt — dit gaat vooral over hoe je er één start.

Het doel van een startup is om iets te maken waar gebruikers van houden. Als je dat doet, moet je vervolgens uitzoeken hoe je veel meer gebruikers bereikt. Maar dit eerste deel is cruciaal — denk aan de écht succesvolle bedrijven van vandaag. Ze zijn allemaal begonnen met een product dat hun eerste gebruikers zó goed vonden dat ze het spontaan aan anderen vertelden. Als je hierin faalt, faal je. En als je jezelf voor de gek houdt door te denken dat gebruikers van je product houden terwijl dat niet zo is, faal je alsnog.

Het startup-kerkhof ligt vol met mensen die dachten dat ze deze stap konden overslaan.

Het is veel beter om eerst een product te maken waar een kleine groep gebruikers dol op is, dan een product dat een grote groep gebruikers “wel oké” vindt. Zelfs als de totale hoeveelheid positieve gevoelens gelijk is, is het veel eenvoudiger om meer gebruikers te krijgen dan om mensen van “leuk” naar “geweldig” te brengen.

Een waarschuwing bij de keuze om een startup te beginnen: het is zwaar. Eén van de meest consistente vormen van feedback die we van YC-founders krijgen, is dat het veel moeilijker is dan ze ooit hadden kunnen voorstellen, omdat ze geen kader hadden voor het soort werk en de intensiteit die een startup vraagt. Meewerken aan een vroege startup die als een raket groeit, is financieel gezien vaak een veel betere deal.

Aan de andere kant is het starten van een startup in werkelijkheid niet zo risicovol voor je carrière — als je echt goed bent in technologie, zijn er ook na een mislukking voldoende jobkansen. De meeste mensen zijn erg slecht in het inschatten van risico. Persoonlijk denk ik dat de risicovollere keuze juist is om een idee of project te hebben waar je echt gepassioneerd over bent, en toch te blijven werken in een veilige, gemakkelijke maar onbevredigende baan.

Om een succesvolle startup te bouwen heb je nodig: een geweldig idee (inclusief een geweldige markt), een geweldig team, een geweldig product en uitstekende uitvoering (execution).

Deel I — Het idee

Vrije vertaling van een tekst van Sam Altman

Een van de eerste dingen die we YC-bedrijven vragen, is wat ze bouwen en waarom.

We zoeken hier naar duidelijke en beknopte antwoorden. Dat doen we zowel om u als founder te beoordelen als het idee zelf. Als founder moet u helder kunnen denken en communiceren — dat heeft u nodig voor werving, fundraising, sales, enzovoort. Ideeën moeten in het algemeen helder zijn om zich te kunnen verspreiden, en complexe ideeën zijn vrijwel altijd een teken van verward denken of een verzonnen probleem. Als een idee bij de eerste kennismaking niet minstens een paar mensen echt enthousiast maakt, is dat een slecht teken.

Een andere vraag die we stellen, is wie het product dringend nodig heeft.

In het beste geval bent u zelf de doelgroepgebruiker. In het op één na beste geval begrijpt u de doelgroep uitzonderlijk goed.

Als een bedrijf al gebruikers heeft, vragen we hoeveel dat er zijn en hoe snel dat aantal groeit. We proberen te begrijpen waarom de groei niet sneller gaat, en vooral of gebruikers het product écht geweldig vinden. Meestal betekent dit dat ze hun vrienden spontaan aanraden het product te gebruiken, zonder dat het bedrijf hen daartoe aanzet. We vragen ook of het bedrijf omzet genereert en, zo niet, waarom niet.

Als het bedrijf nog geen gebruikers heeft, proberen we vast te stellen wat het minimale eerste product is om de hypothese te testen — met andere woorden: als we terugredeneren vanuit de ideale ervaring, wat is dan de kern waarmee je moet beginnen?
Een idee testen

Een idee test je door het te lanceren en te kijken wat er gebeurt, of door te proberen het te verkopen (bijvoorbeeld door een intentieverklaring te krijgen voordat je ook maar één regel code schrijft). Lanceren werkt beter voor consumentenideeën (gebruikers zeggen vaak dat ze het zullen gebruiken, maar in de praktijk breek je niet door de ruis). Verkopen werkt beter voor enterprise-ideeën (als een bedrijf zegt dat het gaat kopen, bouw het dan).

Concreet: als u een enterprise-bedrijf bent, is een van de eerste vragen die we stellen of u een letter of intent heeft van een klant die bevestigt dat die zal kopen wat u bouwt. Voor de meeste biotech- en hardtechbedrijven is de juiste manier om een idee te testen: eerst praten met potentiële klanten en vervolgens bepalen welk kleinst mogelijke deel van de technologie u als eerste kunt bouwen.

Het is belangrijk uw idee te laten evolueren op basis van feedback van gebruikers. En het is cruciaal dat u uw gebruikers extreem goed begrijpt — dat heeft u nodig om een idee te beoordelen, een geweldig product te bouwen en een geweldig bedrijf op te zetten.
Motivatie, missie en “monopolie”

Zoals eerder aangegeven zijn startups erg moeilijk. Ze duren lang en vereisen voortdurende, intense inspanning. Founders en medewerkers hebben een gedeeld gevoel van missie nodig om dit vol te houden. Daarom vragen we waarom founders juist dit specifieke bedrijf willen starten.

We vragen ook hoe het bedrijf op termijn een monopolie kan worden (we gebruiken hiervoor de term van Peter Thiel). Uiteraard bedoelen we niet dat een bedrijf zich onethisch tegenover concurrenten moet gedragen. We zoeken naar bedrijven die krachtiger worden naarmate ze schalen en die moeilijk te kopiëren zijn.

Tot slot vragen we naar de markt: hoe groot die vandaag is, hoe snel ze groeit en waarom ze over tien jaar groot zal zijn. We proberen te begrijpen waarom de markt snel zal groeien en waarom het een aantrekkelijke markt is voor een startup. We vinden het positief wanneer grote technologische verschuivingen net beginnen en door de meeste mensen nog niet worden gezien — grote bedrijven zijn daar vaak slecht in. En enigszins tegenintuïtief: het beste antwoord is vaak dat u een groot deel van een kleine markt nastreeft.
Nog enkele gedachten over ideeën

We verkiezen sterk iets nieuws boven iets afgeleid. De meeste echt grote bedrijven beginnen met iets fundamenteel nieuws (een aanvaardbare definitie van “nieuw” is: tien keer beter). Als tien andere bedrijven tegelijk met hetzelfde plan starten en het sterk lijkt op iets dat al bestaat, zijn we sceptisch.

Een belangrijk tegenintuïtief punt is dat het makkelijker is om iets nieuws en moeilijks te doen dan iets afgeleid en eenvoudigs. In het eerste geval willen mensen u helpen en zich aansluiten; in het tweede geval meestal niet.

De beste ideeën klinken vaak slecht, maar blijken in werkelijkheid goed te zijn. Daarom hoeft u niet overdreven geheimzinnig te doen: als het echt een goed idee is, klinkt het waarschijnlijk niet alsof het de moeite waard is om te stelen. En zelfs als dat wel zo is: er zijn minstens duizend keer meer mensen met goede ideeën dan mensen die bereid zijn het werk te doen om van een idee een groot bedrijf te maken. Door te vertellen wat u doet, kunnen mensen u juist helpen.

Over het delen van uw idee gesproken: hoewel het belangrijk is dat het idee bij de eerste kennismaking sommige mensen echt enthousiast maakt, zal bijna iedereen u vertellen dat uw idee slecht is. Misschien hebben ze gelijk. Misschien zijn ze slecht in het beoordelen van startups, of misschien zijn ze jaloers. Wat de reden ook is: het zal vaak gebeuren, het zal pijn doen, en zelfs als u denkt dat het u niet raakt, zal het dat toch doen. Hoe sneller u zelfvertrouwen ontwikkelt en zich niet laat meeslepen door critici, hoe beter. Ongeacht hoe succesvol u wordt, critici verdwijnen nooit.

Wat als u geen idee heeft maar wel een startup wilt starten? Misschien moet u dat dan niet doen. Het is veel beter als het idee eerst komt en de startup het middel is om dat idee de wereld in te brengen.

We hebben ooit een experiment gedaan waarbij we veelbelovende teams zonder idee financierden, in de hoop dat ze na financiering een goed idee zouden vinden. Ze faalden allemaal. Een deel van het probleem is dat goede founders vaak veel goede ideeën hebben (meestal te veel). Maar een groter probleem is dat zodra u een startup heeft, u snel een idee moet kiezen — en omdat het al een “officieel bedrijf” is, kan het idee niet te gek zijn. U eindigt dan met aannemelijk klinkende maar afgeleide ideeën. Dit is het gevaar van pivots.

Daarom is het beter uzelf niet te forceren om actief startup-ideeën te bedenken. Leer in plaats daarvan over veel verschillende onderwerpen. Train uzelf in het herkennen van problemen, inefficiënties en grote technologische verschuivingen. Werk aan projecten die u interessant vindt. Zoek bewust het gezelschap op van slimme, interessante mensen. Op een gegeven moment zullen ideeën vanzelf ontstaan.

Deel I — Het idee

Deel II — Een geweldig team

Vrije vertaling van een tekst van Sam Altman

Middelmatige teams bouwen geen geweldige bedrijven. Eén van de zaken waar we het meest naar kijken, is de kracht van de founders. Toen ik me bezighield met investeringen in een latere fase, keek ik net zo kritisch naar de kwaliteit van de medewerkers die de founders hadden aangenomen.
Wat maakt een geweldige founder?

De belangrijkste eigenschappen zijn zaken als onstuitbaarheid, vastberadenheid, daadkracht en vindingrijkheid. Intelligentie en passie scoren eveneens zeer hoog. Deze kenmerken zijn allemaal veel belangrijker dan ervaring, en zeker belangrijker dan “expertise in programmeertaal X of framework Y”.

We hebben gemerkt dat de meest succesvolle founders mensen zijn met wie het laag-stressvol samenwerken is, omdat je het gevoel hebt: “hij of zij krijgt het voor elkaar, wat er ook gebeurt.” Soms kun je puur door wilskracht slagen.

Goede founders combineren een aantal ogenschijnlijk tegenstrijdige eigenschappen. Een belangrijk voorbeeld is rigiditeit en flexibiliteit. Je wilt sterke overtuigingen hebben over de kern van het bedrijf en de missie, maar tegelijkertijd zeer flexibel zijn en bereid om bijna overal nieuwe dingen te leren.

De beste founders zijn ongewoon responsief. Dat is een indicatie van besluitvaardigheid, focus, intensiteit en het vermogen om dingen gedaan te krijgen.

Founders met wie het moeilijk communiceren is, zijn vrijwel altijd zwak. Communicatie is een uiterst belangrijke vaardigheid voor founders — sterker nog, ik denk dat dit de meest onderschatte essentiële vaardigheid van een founder is.
Samenstelling van het founding team

Technologische startups hebben minimaal één founder nodig die het product of de dienst kan bouwen, en minimaal één founder die goed is (of kan worden) in sales en het praten met gebruikers. Dat kan dezelfde persoon zijn.

Houd deze criteria in gedachten bij het kiezen van een cofounder — het is één van de belangrijkste beslissingen die u zult nemen, en die wordt vaak opvallend willekeurig genomen. Kies iemand die u goed kent, niet iemand die u net heeft ontmoet via een “cofounder-dating”-platform. Met meer data kunt u mensen beter beoordelen, en deze beslissing wilt u absoluut niet verkeerd nemen.

Op een bepaald moment zal de verwachte waarde van de startup waarschijnlijk onder nul zakken. Als u dan al een bestaande relatie met uw cofounders heeft, wil niemand de ander teleurstellen en blijft u doorgaan. Breuken tussen cofounders behoren tot de belangrijkste oorzaken van het falen van vroege startups, en we zien dit zeer vaak gebeuren wanneer founders elkaar uitsluitend hebben ontmoet met het doel om samen een bedrijf te starten.

Het beste scenario is veruit: een goede cofounder.
Het op één na beste: solo-founder zijn.
Het slechtste scenario, met grote afstand: een slechte cofounder.

Als het duidelijk niet werkt, moet u snel uit elkaar gaan.
Een korte opmerking over equity

Het gesprek over de verdeling van aandelen wordt met de tijd niet makkelijker — het is beter om dit vroeg vast te leggen. Een bijna gelijke verdeling is meestal het beste. In het geval van twee founders kan het echter verstandig zijn dat één persoon één extra aandeel heeft, om patstellingen te voorkomen als de relatie tussen cofounders verslechtert.

Deel III — Een geweldig product

Vrije vertaling van een tekst van Sam Altman

Dit is het geheim van succes: heb een geweldig product. Dit is het enige wat alle grote bedrijven met elkaar gemeen hebben.

Als u geen product bouwt waar gebruikers van houden, zult u uiteindelijk falen. Toch blijven founders op zoek naar een andere truc. Startups zijn het moment in uw leven waarop trucs ophouden te werken.

Een geweldig product is de enige manier om op lange termijn te groeien. Uiteindelijk wordt uw bedrijf zo groot dat alle growth hacks stoppen met werken en groei alleen nog komt doordat mensen uw product daadwerkelijk willen gebruiken. Dit is het belangrijkste inzicht over extreem succesvolle bedrijven. Er is geen andere weg. Denk aan alle echt succesvolle technologiebedrijven — ze doen dit allemaal.
Bouw een “product improvement engine”

U wilt binnen uw bedrijf een productverbeteringsmachine opzetten. Praat met uw gebruikers en observeer hoe zij uw product gebruiken. Breng in kaart welke onderdelen onder de maat zijn en verbeter uw product. En doe dat daarna opnieuw. Deze cyclus moet de hoogste prioriteit van het bedrijf zijn en alles andere aansturen. Als u uw product elke week met 5% verbetert, werkt dat sterk cumulatief.

Hoe sneller deze cyclus zich herhaalt, hoe beter het bedrijf doorgaans presteert. Tijdens YC zeggen we tegen founders dat ze vooral bezig moeten zijn met product bouwen en met gebruikers praten, en verder weinig anders moeten doen behalve eten, slapen, bewegen en tijd doorbrengen met hun familie.
Kom extreem dicht bij uw gebruikers

Om deze cyclus goed te laten werken, moet u zeer dicht bij uw gebruikers staan. Kijk letterlijk hoe zij uw product gebruiken. Ga, als het kan, bij hen op kantoor zitten. Hecht waarde aan wat gebruikers zeggen én aan wat ze daadwerkelijk doen. Plaats zo lang mogelijk niemand tussen de founders en de gebruikers — dat betekent dat founders zelf sales, klantenondersteuning en vergelijkbare taken moeten doen.

Begrijp uw gebruikers zo goed als u maar kunt. Weet echt wat ze nodig hebben, waar u ze kunt vinden en wat hen drijft.
Doe dingen die niet schalen

“Doe dingen die niet schalen” is terecht een mantra geworden voor startups. Vaak moet u de eerste gebruikers één voor één binnenhalen (Ben Silbermann sprak bijvoorbeeld vreemden aan in koffiebars in Palo Alto om Pinterest te proberen) en vervolgens bouwen wat zij vragen. Veel founders haten dit onderdeel en willen liever hun product groots aankondigen in de pers. Dat werkt vrijwel nooit. Werf gebruikers handmatig en maak het product zó goed dat zij hun vrienden erover vertellen.

U moet zaken ook opsplitsen in zeer kleine stappen, en voortdurend itereren en aanpassen. Probeer niet te ver vooruit te plannen en bundel zeker niet alles in één grote publieke lancering. Begin met iets heel eenvoudigs — met zo weinig mogelijk complexiteit — en lanceer eerder dan u zou verwachten. Eenvoud is vrijwel altijd beter, en u zou zowel uw product als uw bedrijf zo eenvoudig mogelijk moeten houden.
Diagnose van productproblemen

Enkele veelgestelde vragen aan startups met problemen:

Gebruiken gebruikers het product meer dan één keer?

Zijn gebruikers fanatiek over het product?

Zouden gebruikers het echt jammer vinden als het bedrijf zou verdwijnen?

Bevelen gebruikers het product spontaan aan anderen aan?

Heeft u als B2B-bedrijf minstens tien betalende klanten?

Als het antwoord hierop “nee” is, ligt het probleem vaak daar. Dan adviseren we bedrijven om hun product te verbeteren. Ik sta sceptisch tegenover de meeste excuses waarom een bedrijf niet groeit — vaak is de echte reden simpelweg dat het product nog niet goed genoeg is.

Wanneer startups niet weten wat de volgende stap is voor hun product, of vermoeden dat het product onvoldoende is, sturen we hen terug naar hun gebruikers om te praten. Dat werkt niet altijd — het klopt dat mensen Henry Ford om snellere paarden zouden hebben gevraagd — maar het werkt verrassend vaak. Meer in het algemeen geldt: als er ergens in het bedrijf onenigheid is, praat met uw gebruikers.
Productkwaliteit boven alles

De beste founders lijken zich soms bijna overdreven druk te maken over productkwaliteit, zelfs bij ogenschijnlijk onbelangrijke details. Maar het werkt. Overigens omvat “product” alle interacties die een gebruiker met het bedrijf heeft: klantenservice, salesgesprekken, ondersteuning — alles moet van hoge kwaliteit zijn.

Onthoud: als u geen geweldig product heeft gebouwd, zal niets anders u redden.

Deel IV — Uitstekende uitvoering (Execution)

Vrije vertaling van een tekst van Sam Altman

Hoewel het noodzakelijk is om een geweldig product te bouwen, bent u daarna nog niet klaar. U moet dat product ook omvormen tot een geweldig bedrijf — en dat moet u zelf doen. De illusie dat u een “ervaren manager” kunt aannemen om dit allemaal over te nemen, is wijdverbreid én vormt een kerkhof vol mislukte bedrijven. U kunt dit werk lange tijd niet uitbesteden aan iemand anders.

Dit klinkt misschien vanzelfsprekend, maar: u moet geld verdienen. Dit is een goed moment om na te denken over hoe dat precies gaat werken.

De enige universele functiebeschrijving van een CEO is: ervoor zorgen dat het bedrijf wint. Als founder kunt u dit doen, zelfs als u veel tekortkomingen heeft die u normaal gesproken zouden diskwalificeren als CEO — zolang u mensen aanneemt die uw zwakke punten aanvullen en hen hun werk laat doen. Die ervaren CEO met een prestigieuze MBA heeft misschien minder vaardigheidstekorten dan u, maar hij of zij zal de gebruikers minder goed begrijpen, minder sterke productintuïtie hebben en er simpelweg minder om geven.

Groei

Vrije vertaling van een tekst van Sam Altman

Groei en momentum zijn de sleutels tot uitstekende uitvoering. Groei — zolang het geen groei is van het type “bankbiljetten verkopen voor 90 cent” — lost alle problemen op, en een gebrek aan groei is door niets anders op te lossen dan door groei. Als je groeit, voelt het alsof je wint en zijn mensen tevreden. Als je groeit, ontstaan er voortdurend nieuwe rollen en verantwoordelijkheden en hebben mensen het gevoel dat hun carrière vooruitgaat. Als je niet groeit, voelt het alsof je verliest; mensen worden ontevreden en vertrekken. Zonder groei gaan mensen vooral ruziën over verantwoordelijkheden en elkaar de schuld geven.

Founders en medewerkers die opgebrand raken, werken vrijwel altijd bij startups zonder momentum. Het is moeilijk te overschatten hoe demoraliserend dat is.

De belangrijkste richtlijn van goede uitvoering is: verlies nooit momentum. Maar hoe doe je dat?

De belangrijkste manier is om het tot je hoogste prioriteit te maken. Een bedrijf doet wat de CEO meet. Het is waardevol om één centrale metric te hebben waarop het bedrijf optimaliseert, en het is de moeite waard om tijd te investeren in het vinden van de juiste groeimetric. Als jij groei belangrijk vindt en de uitvoeringslat hoog legt, zal de rest van het bedrijf zich daarop richten.
Voorbeelden

De oprichters van Airbnb tekenden een vooruitkijkende grafiek van de groei die ze wilden behalen. Ze hingen die overal op — op de koelkast, boven hun bureau, op de badkamerspiegel. Als ze het doel die week haalden: geweldig. Zo niet, dan was dat het enige waar ze over spraken.

Mark Zuckerberg zei ooit dat een van de belangrijkste innovaties bij Facebook het oprichten van een speciaal growth team was toen de groei vertraagde. Deze groep was (en is mogelijk nog steeds) een van de meest prestigieuze teams binnen het bedrijf — iedereen wist hoe belangrijk die was.

Houd een lijst bij van wat groei tegenhoudt. Bespreek als bedrijf hoe je sneller kunt groeien. Als je weet wat de beperkende factoren zijn, ga je vanzelf nadenken over oplossingen.

Stel jezelf bij alles wat je overweegt te doen de vraag: “Is dit de beste manier om groei te optimaliseren?” Naar een conferentie gaan is bijvoorbeeld meestal niet de beste manier om groei te stimuleren, tenzij je verwacht daar veel te verkopen.

Metrics, ritme en transparantie

Extreme interne transparantie over metrics (en financiën) is een goede zaak. Founders zijn hier om onduidelijke redenen vaak bang voor, maar het helpt enorm om het hele bedrijf gefocust te houden op groei. Er lijkt een directe correlatie te bestaan tussen hoe sterk medewerkers op metrics focussen en hoe goed een bedrijf presteert. Als je metrics verbergt, is het moeilijk voor mensen om zich erop te richten.

Laat je daarbij niet misleiden door vanity metrics. Een veelgemaakte fout is focussen op inschrijvingen en retentie negeren. Retentie is echter net zo belangrijk voor groei als het aantrekken van nieuwe gebruikers.

Het is ook belangrijk om een intern ritme vast te leggen om momentum te behouden. Je wilt een constante “drumbeat” van vooruitgang: nieuwe features, klanten, aanwervingen, omzetmijlpalen, partnerships, enzovoort — zaken waar je intern en extern over kunt communiceren.

Stel ambitieuze maar net haalbare doelen en evalueer de voortgang elke maand. Vier successen. Praat intern voortdurend over strategie, deel wat je van klanten hoort. Hoe meer informatie je intern deelt — goed en slecht — hoe beter.
Veelvoorkomende valkuilen

Een veelvoorkomende valkuil is paniek wanneer een bedrijf razendsnel groeit maar alles chaotisch en inefficiënt aanvoelt. In de praktijk gaat dit zelden mis (Friendster is het meest recente voorbeeld dat ik kan noemen van een startup die door technische schuld ten onder ging). Tegenintuïtief genoeg is het juist goed als je snel groeit terwijl niets geoptimaliseerd is — alles wat je hoeft te doen is het verbeteren, en dat levert nóg meer groei op. Mijn favoriete investeringen zijn bedrijven die extreem snel groeien maar totaal niet geoptimaliseerd zijn; die zijn vaak sterk ondergewaardeerd.

Een verwante valkuil is te ver vooruit denken: “Hoe gaan we dit doen op enorme schaal?” Het antwoord is: dat zie je wel wanneer je daar bent. Veel meer startups sterven terwijl ze hierover discussiëren dan doordat ze er te weinig over hebben nagedacht. Een goede vuistregel is om alleen na te denken over hoe zaken werken bij 10× je huidige schaal. De meeste vroege startups zouden “Do things that don’t scale” aan de muur moeten hangen en ernaar leven. Een klassiek voorbeeld: geweldige startups leveren in het begin uitstekende klantenservice, terwijl slechte startups zich zorgen maken over unit economics en schaalbaarheid. Maar geweldige service creëert fanatieke vroege gebruikers, en naarmate het product verbetert, is minder support nodig omdat je weet waar gebruikers tegenaan lopen. (Dit is een cruciaal punt: zorg voor geweldige klantenservice.)

De grote kanttekening: “Do things that don’t scale” ontslaat je niet van de plicht om uiteindelijk geld te verdienen. Slechte unit economics in het begin zijn acceptabel, zolang je een goede reden hebt waarom ze later wél zullen kloppen.

Een andere valkuil is ontmoedigd raken omdat de absolute groeicijfers laag zijn, terwijl de procentuele groei goed is. Mensen zijn slecht in het intuïtief begrijpen van exponentiële groei. Herinner je team eraan dat alle grote bedrijven ooit met kleine aantallen begonnen.
Wat (bijna) nooit werkt

Sommige van de grootste valkuilen zijn activiteiten waarvan founders denken dat ze groei opleveren, maar die in de praktijk bijna nooit werken en veel tijd opslokken. Veelvoorkomende voorbeelden zijn deals met andere bedrijven en de “grote perslancering”. Wees hier uiterst voorzichtig mee — ze werken vrijwel nooit. Krijg groei zoals alle grote bedrijven dat doen: door een product te bouwen waar gebruikers van houden, in het begin handmatig gebruikers te werven, en vervolgens veel groeistrategieën te testen (advertenties, referrals, sales en marketing, enz.) en meer te doen van wat werkt. Vraag je klanten waar je meer mensen zoals zij kunt vinden.

Onthoud dat sales en marketing geen vieze woorden zijn. Ze redden je niet zonder een geweldig product, maar kunnen groei wel aanzienlijk versnellen. Voor enterprise-bedrijven is het meestal een vereiste om hier goed in te worden.

Wees vooral niet bang voor sales. Minstens één founder moet goed worden in mensen vragen om je product te gebruiken en ervoor te betalen.

Alex Schultz gaf een lezing over groei voor consumentenproducten die zeer de moeite waard is om te bekijken. Voor B2B-producten is het naar mijn mening vrijwel altijd juist om maandelijkse omzetgroei te volgen, en te onthouden dat langere salescycli betekenen dat de eerste maanden er onaantrekkelijk uitzien (al kan verkopen aan startups als eerste klanten dit soms verzachten).

Focus & intensiteit

Vrije vertaling van een tekst van Sam Altman

Als ik mijn advies over hoe je een bedrijf moet runnen zou moeten terugbrengen tot slechts twee woorden, dan kies ik focus en intensiteit. Deze woorden lijken perfect van toepassing op de beste founders die ik ken.

Zij zijn meedogenloos gefocust op hun product en groei. Ze proberen niet alles te doen — integendeel, ze zeggen vaak nee (wat moeilijk is, omdat de mensen die bedrijven starten meestal graag nieuwe dingen doen).

Als algemene regel geldt: laat je bedrijf niet aan het volgende beginnen voordat je het eerste hebt gedomineerd. Geen enkel groot bedrijf dat ik ken, begon met meerdere dingen tegelijk. Ze starten met sterke overtuiging rond één ding en zetten dat volledig door. Je kunt veel minder tegelijk doen dan je denkt. Een zeer, zeer voorkomende oorzaak van de dood van startups is: te veel verkeerde dingen tegelijk doen. Prioritering is cruciaal en moeilijk.
(Net zo belangrijk als het bepalen van de prioriteiten van het bedrijf, is het bepalen van je eigen tactische prioriteiten. Wat voor mij persoonlijk het beste werkt, is een pen-en-papierlijst per dag met ongeveer drie grote taken en dertig kleine taken, plus een jaarlijkse to-dolijst met overkoepelende doelen.)

Hoewel geweldige founders niet veel grote projecten tegelijk doen, doen ze alles wat ze doen met extreme intensiteit. Ze krijgen dingen snel gedaan. Ze zijn besluitvaardig, wat lastig is in een startup omdat je veel tegenstrijdig advies krijgt — zowel omdat er meerdere juiste paden zijn als omdat er veel slecht advies rondgaat. Geweldige founders luisteren naar al het advies en nemen vervolgens snel hun eigen beslissingen.

Dit betekent niet dat je alles intens moet doen — dat is onmogelijk. Je moet de juiste dingen kiezen. Zoals Paul Buchheit zegt: vind manieren om 90% van de waarde te behalen met 10% van de inspanning. De markt geeft niet om hoe hard je werkt; ze geeft alleen om of je de juiste dingen doet.

Het is erg moeilijk om tegelijk obsessief te zijn over productkwaliteit en razendsnel te bewegen. Maar het is wel een van de duidelijkste kenmerken van een geweldige founder.

Ik heb nog nooit, geen enkele keer, een traag opererende founder echt succesvol zien zijn.

Je bent niet anders dan andere startups. Ook jij moet gefocust blijven en snel bewegen. Bedrijven die raketten of kernreactoren bouwen, slagen daar ook in. Alle falende bedrijven hebben een eigen verklaring waarom zij “anders” zijn en niet snel hoeven te bewegen.

Wanneer je iets vindt dat werkt, ga door. Laat je niet afleiden om iets anders te doen. Haal je voet niet van het gaspedaal.

Laat je niet meeslepen door vroeg succes — je begon niet veelbelovend doordat je veel netwerkevents bezocht of panels deed. Startup-founders die eerste successen boeken, staan voor twee keuzes: doorgaan met wat werkt, of veel tijd gaan besteden aan hun “persoonlijke merk” en het genieten van de status van founder.

Het is moeilijk om conferenties en mediaprofielen af te slaan — ze voelen goed, en het is extra lastig om andere founders in jouw domein alle aandacht te zien krijgen. Maar dat duurt niet lang. Uiteindelijk ziet de pers wie er echt wint, en als je bedrijf werkelijk succesvol is, krijg je meer aandacht dan je ooit wilt. De extreme gevallen — vroege founders met hun eigen publicisten — bestaan echt, en ze falen bijna altijd.

Focus en intensiteit winnen op de lange termijn. (Charlie Rose zei ooit dat dingen in de wereld tot stand komen door een combinatie van focus en persoonlijke relaties — dat is me altijd bijgebleven.)

Taken van de CEO

Vrije vertaling van een tekst van Sam Altman

Eerder gaf ik aan dat de enige universele functiebeschrijving van een CEO is: ervoor zorgen dat het bedrijf wint. Dat klopt, maar ik wil iets concreter ingaan op hoe een CEO zijn of haar tijd zou moeten besteden.

Een CEO moet:

de visie en strategie van het bedrijf bepalen,
het bedrijf overal uitdragen en “evangeliseren”,
het team aannemen en managen — vooral op gebieden waar je zelf tekortkomingen hebt,
kapitaal ophalen, en
de kwaliteitslat voor uitvoering bepalen.

Daarnaast is het verstandig om die onderdelen van het bedrijf te vinden waar u het meeste plezier aan beleeft, en daar actief bij betrokken te blijven.

Zoals ik aan het begin al aangaf: dit is een intensieve functie. Als u succesvol bent, zal het bedrijf uw leven overnemen op een manier die u zich vooraf niet kunt voorstellen — het zit continu in uw hoofd. Extreme focus en extreme intensiteit betekenen dat dit niet de beste keuze is voor work-life balance. U kunt één andere grote pijler hebben — uw gezin, veel sporten, wat dan ook — maar waarschijnlijk niet meer dan dat. U moet altijd “aan” staan, en er zijn veel beslissingen die alleen u kunt nemen, hoe goed u ook leert delegeren.

U moet streven naar zeer hoge responsiviteit richting uw team en de buitenwereld, altijd helder zijn over strategie en prioriteiten, aanwezig zijn bij alles wat belangrijk is, en snel uitvoeren — vooral bij beslissingen waar anderen op vastlopen. Neem ook een “do whatever it takes”-houding aan: er zullen veel onaangename klussen zijn. Als het team ziet dat u dit doet, zullen zij dat ook doen.

Het managen van uw eigen psychologie is zowel erg moeilijk als extreem belangrijk. Het klinkt inmiddels cliché, maar het is echt waar: de emotionele pieken en dalen zijn zeer intens. Als u niet leert daar enigszins stabiel doorheen te gaan, wordt het zwaar. CEO zijn is eenzaam. Het is belangrijk relaties te hebben met andere CEO’s die u kunt bellen wanneer alles lijkt in te storten (een van de belangrijke, onbedoelde ontdekkingen van YC was het creëren van peer-groepen voor founders).

Een succesvolle startup kost veel tijd — zeker veel meer dan de meeste founders aan het begin denken. U kunt dit niet behandelen als een eenmalige nacht doorwerken. U moet goed eten, goed slapen en bewegen. Tijd doorbrengen met familie en vrienden is noodzakelijk. U moet bovendien werken in een domein waar u echt passie voor heeft — niets anders houdt u tien jaar lang vol.

Alles zal voortdurend kapot aanvoelen — de diversiteit en omvang van de problemen zal u verrassen. Uw taak is om ze met een glimlach op te lossen en uw team gerust te stellen dat het goed komt. Meestal is het minder erg dan het lijkt, maar soms is het echt heel erg. Hoe dan ook: ga door. Blijf groeien.

Een CEO mag geen excuses maken. Er zullen veel slechte en oneerlijke dingen gebeuren. Maar zeg niet — en zeker niet tegen het team — “als we maar meer geld hadden” of “als we maar nog een engineer hadden”. Zoek óf een manier om dat te realiseren, óf een manier om het zonder te doen. Mensen die zichzelf veel excuses toestaan, falen meestal. Startup-CEO’s die dat doen, falen bijna altijd. Sta uzelf één minuut toe om boos of gefrustreerd te zijn, en besef dan dat het aan u is om een oplossing te vinden. Streef ernaar dat mensen over u zeggen: “X krijgt het op de een of andere manier altijd voor elkaar.”

Geen enkele first-time founder weet wat hij of zij doet. In de mate dat u dat erkent en om hulp vraagt, staat u sterker. Het is de moeite waard om te investeren in het leren van leiderschap en management. De beste manier om dat te doen is via een mentor — boeken lezen alleen lijkt minder effectief.

Een verrassend groot deel van ons advies bij YC komt neer op: “vraag het gewoon” of “doe het gewoon”. Beginnende founders denken vaak dat er een geheim bestaat om iets van iemand gedaan te krijgen. Maar startups zijn precies de plek waar trucs niet meer werken. Wees direct, durf te vragen wat u wilt, en wees geen eikel.

Het is belangrijk dat u de realiteit vervormt voor anderen, maar niet voor uzelf. U moet anderen overtuigen dat uw bedrijf klaar is om de belangrijkste startup van het decennium te worden, terwijl u zelf paranoïde blijft over alles wat mis kan gaan.

Wees volhardend. De meeste founders geven te snel op of springen te snel naar het volgende product. Als het over het algemeen niet goed gaat, zoek dan de kernoorzaak en pak die aan. Een groot deel van succesvol CEO-schap is niet opgeven (al moet u ook niet onredelijk koppig worden — dit is opnieuw een lastige afweging).

Wees optimistisch. Hoewel het theoretisch mogelijk is dat er ergens een geweldige pessimistische CEO bestaat, heb ik die nog nooit ontmoet. Het geloof dat de toekomst beter wordt — en dat uw bedrijf daar een belangrijke rol in speelt — is essentieel, zowel voor u als voor het team. Dat is eenvoudig in theorie en moeilijk in de dagelijkse realiteit. Verlies de langetermijnvisie niet uit het oog en vertrouw erop dat de dagelijkse problemen later worden vergeten, terwijl de jaarlijkse vooruitgang blijft hangen.

Tot uw belangrijkste taken behoren ook het definiëren van de missie en de waarden. Dat kan wat zweverig aanvoelen, maar het is de moeite waard om dit vroeg te doen. Wat u in het begin vastlegt, blijft vaak jaren van kracht. Naarmate u groeit, moet elke nieuwe medewerker zich eerst identificeren met de missie en waarden, en deze vervolgens weer doorgeven aan anderen. Leg ze dus vroeg vast, op papier.

Nog een cliché dat het herhalen waard is: een bedrijf bouwen lijkt enigszins op het bouwen van een religie. Als mensen hun dagelijkse werk niet kunnen verbinden aan een hoger doel dat hen raakt, zullen ze geen uitzonderlijk werk leveren. Naar mijn mening heeft Airbnb dit binnen het YC-netwerk het beste gedaan; ik raad aan hun cultuurwaarden te bestuderen.

Een veelgemaakte fout bij CEO’s is innoveren in platgetreden bedrijfsonderdelen in plaats van in nieuwe producten en oplossingen. Veel founders denken dat ze hun tijd moeten besteden aan het heruitvinden van HR, marketing, sales, financiering of PR. Dat is vrijwel altijd een slecht idee. Gebruik wat werkt in die gevestigde domeinen en richt uw creatieve energie op het product of de dienst die u bouwt.

Werven & managen

Vrije vertaling van een tekst van Sam Altman

Werven is één van uw belangrijkste taken en de sleutel tot het bouwen van een geweldig bedrijf (in tegenstelling tot alleen een geweldig product).

Mijn eerste advies over werving is: doe het niet. De meest succesvolle bedrijven waarmee we bij YC hebben gewerkt, hebben relatief lang gewacht voordat ze medewerkers aannamen. Medewerkers zijn duur. Ze voegen organisatorische complexiteit en communicatie-overhead toe. Er zijn dingen die u tegen uw cofounders kunt zeggen die u niet kunt zeggen wanneer medewerkers aanwezig zijn. Medewerkers voegen ook inertie toe — met elke extra persoon wordt het exponentieel moeilijker om van richting te veranderen. Weersta de neiging om uw eigenwaarde af te meten aan het aantal medewerkers.

De beste mensen hebben veel opties. Ze willen zich aansluiten bij raketschepen. Als u nog niets heeft, is het moeilijk om hen aan te nemen. Zodra u duidelijk aan het winnen bent, willen ze zich bij u aansluiten.

Het is het herhalen waard: geweldige mensen hebben veel keuzes, en u heeft geweldige mensen nodig om een geweldig bedrijf te bouwen. Wees royaal met equity, vertrouwen en verantwoordelijkheid. Durf mensen te benaderen waarvan u denkt dat u ze toch niet zult kunnen krijgen. Bedenk dat de mensen die u wilt aannemen ook zelf bedrijven kunnen starten, als ze dat zouden willen.

Wanneer u in recruiting mode bent (dat wil zeggen: vanaf product-market fit tot in de verre toekomst), zou u ongeveer 25% van uw tijd aan werving moeten besteden. Minstens één founder — meestal de CEO — moet hier zeer goed in worden. Voor de meeste CEO’s is dit de grootste tijdsbesteding. Iedereen zegt dat CEO’s veel tijd aan werving moeten besteden, maar in de praktijk doen alleen de besten dat. Dat zegt waarschijnlijk genoeg.

Doe geen concessies aan de kwaliteit van mensen die u aanneemt. Iedereen weet dit, en toch doet vrijwel iedereen het op een moment van nood. Iedereen krijgt daar later spijt van, en soms brengt het het bedrijf bijna ten val. Goede én slechte mensen zijn beide besmettelijk. Als u begint met middelmatige mensen, verbetert het gemiddelde meestal niet. Bedrijven die starten met middelmatige vroege medewerkers herstellen zich vrijwel nooit. Vertrouw op uw gevoel bij mensen. Als u twijfelt, is het antwoord nee.

Neem geen chronisch negatieve mensen aan. Zij passen niet bij wat een vroege startup nodig heeft — de buitenwereld voorspelt uw ondergang al elke dag, en het bedrijf moet intern juist eensgezind zijn in het geloof dat het wél gaat lukken.

Waardeer voor vrijwel alle functies aanleg boven ervaring. Zoek naar ruwe intelligentie en een bewezen staat van dienst in dingen voor elkaar krijgen. Zoek mensen die u aardig vindt — u zult veel tijd samen doorbrengen, vaak in gespannen situaties. Bij mensen die u nog niet goed kent, is het verstandig om eerst samen aan een project te werken voordat zij fulltime starten.

Investeer in het worden van een goede manager. Dat is voor de meeste founders moeilijk en tegenintuïtief, maar essentieel. Zoek mentoren die u hierbij kunnen helpen. Als u hier niet goed in wordt, zult u medewerkers snel verliezen — en als u medewerkers niet behoudt, maakt het niet uit hoe goed u bent in werving. Veel principes van goed management zijn bekend, maar één punt zie ik zelden benoemd: ga niet in “hero mode”. Veel beginnende managers proberen op een gegeven moment alles zelf te doen en worden daardoor onbereikbaar voor hun team. Dat eindigt meestal in een meltdown. Weersta die neiging, en wees bereid om projecten later op te leveren om een goed functionerend team te behouden.

Over management gesproken: probeer er sterk op aan te sturen dat iedereen in hetzelfde kantoor werkt. Startups doen hier om onduidelijke redenen vaak concessies aan. Toch zijn vrijwel alle zeer succesvolle startups begonnen met iedereen samen op één plek. Remote werken kan goed werken voor grotere bedrijven, maar het is zelden een recept geweest voor massaal succes bij startups.

Tot slot: ontsla snel. Iedereen weet dit in theorie, maar bijna niemand doet het. Toch moet het gezegd worden. Ontsla ook mensen die toxisch zijn voor de cultuur, ongeacht hoe goed ze zijn in hun werk. Cultuur wordt gedefinieerd door wie u aanneemt, ontslaat en promoot.

Ik heb hierover een uitgebreidere blogpost geschreven.

Concurrenten

Vrije vertaling van een tekst van Sam Altman

Een korte opmerking over concurrenten: concurrenten zijn een soort spookverhaal voor startups. Beginnende founders denken vaak dat zij verantwoordelijk zijn voor 99% van de mislukkingen. In werkelijkheid sterft 99% van de startups door zelfmoord, niet door moord. Maak je daarom vooral zorgen over je interne problemen. Als je faalt, is dat vrijwel zeker omdat je er niet in bent geslaagd een geweldig product te maken en/of een geweldig bedrijf op te bouwen.

In 99% van de gevallen kun je concurrenten negeren. Negeer ze vooral wanneer ze veel geld ophalen of veel lawaai maken in de pers. Maak je pas zorgen over een concurrent wanneer die je daadwerkelijk verslaat met een echt, geleverd product. Persberichten schrijven is makkelijker dan code schrijven — en code schrijven is nog altijd makkelijker dan een geweldig product bouwen. Zoals Henry Ford het zei:

“De concurrent die je moet vrezen is degene die zich helemaal niet met jou bezighoudt, maar voortdurend zijn eigen bedrijf beter maakt.”

Elk groot bedrijf heeft in zijn beginfase zwaardere concurrentiedreigingen meegemaakt dan waar jij nu mee te maken hebt, en ze zijn er allemaal goed uitgekomen. Er is altijd een tegenzet.

Fundraising

Kapitaal ophalen (Fundraising)

Vrije vertaling van een tekst van Sam Altman

De meeste startups halen op een bepaald moment kapitaal op.

U moet geld ophalen wanneer u het nodig heeft, of wanneer het beschikbaar is tegen goede voorwaarden. Let erop dat u uw gevoel voor zuinigheid niet verliest en problemen niet gaat “oplossen” door er simpelweg geld tegenaan te gooien. Te weinig geld kan schadelijk zijn, maar te veel geld is bijna altijd schadelijk.

Het geheim van succesvol kapitaal ophalen is simpel: een goed bedrijf hebben. Al het andere dat founders doen om het proces te overoptimaliseren, is waarschijnlijk slechts in ongeveer 5% van de gevallen doorslaggevend. Investeerders zoeken bedrijven die zeer succesvol zullen zijn — ongeacht of zij investeren — maar die met extern kapitaal sneller kunnen groeien. Dat “zeer succesvol” is cruciaal: omdat het rendement van investeerders wordt gedomineerd door grote uitschieters, zal een investeerder waarschijnlijk niet investeren als hij of zij denkt dat u met 100% zekerheid een bedrijf van 10 miljoen dollar bouwt, maar vrijwel geen kans heeft op iets groters, zelfs niet tegen een lage waardering. Leg daarom altijd uit waarom u enorm groot kunt worden.

Investeerders worden gedreven door twee angsten tegelijk: het missen van de volgende Google, en geld verliezen aan iets dat achteraf overduidelijk dom blijkt te zijn. (Bij de beste bedrijven voelen ze beide angsten tegelijk.)

Het is een slecht idee om kapitaal te proberen ophalen wanneer uw bedrijf nog niet in goede genoeg staat is om investeringen aan te trekken. U verbrandt reputatie en verspilt tijd.

Raak niet ontmoedigd als kapitaal ophalen moeizaam verloopt. Veel van de beste bedrijven hebben hiermee geworsteld, omdat sterke bedrijven er in het begin vaak slecht uitzien (en vrijwel altijd “onmodieus” zijn). Wanneer investeerders nee zeggen, geloof het nee, maar niet noodzakelijk de reden. Onthoud ook dat alles behalve “ja” een “nee” is — investeerders zijn bijzonder bedreven in het uitspreken van “nee” op een manier die klinkt als “misschien ja”.

Het is essentieel om fundraising-gesprekken parallel te voeren. Werk geen lijst van favoriete investeerders één voor één af. De beste manier om investeerders in beweging te krijgen, is de angst dat een andere investeerder hen de kans afneemt.

Beschouw fundraising als een noodzakelijk kwaad dat u zo snel mogelijk wilt afronden. Sommige founders worden verliefd op fundraising; dat is altijd slecht. Het is het beste om één founder verantwoordelijk te maken, zodat het bedrijf niet tot stilstand komt.

Onthoud dat de meeste venture capitalists weinig weten van de meeste sectoren. Metrics zijn daarom vrijwel altijd het meest overtuigend.

Hoewel dit langzaam verandert, vereisen de meeste investeerders (met Y Combinator als bekende uitzondering) nog steeds introducties via gezamenlijke contacten om u serieus te nemen.

Sta op eenvoudige en schone voorwaarden (complexe voorwaarden stapelen zich op en worden in elke ronde erger), maar overoptimaliseer niet — vooral niet op waardering. Waardering is een kwantitatieve maatstaf waarop founders graag concurreren, maar tussentijdse waarderingen doen er meestal weinig toe.

De eerste cheque is het moeilijkst te krijgen. Richt uw energie daarom op het verkrijgen daarvan — wat meestal betekent dat u zich focust op degene die het meest enthousiast over u is. Heb altijd meerdere scenario’s klaar, waaronder één waarin u geen geld ophaalt, en blijf flexibel. Als u extra kapitaal effectief kunt inzetten en het beschikbaar is tegen redelijke voorwaarden, sta er dan voor open.

Een belangrijke sleutel tot goed pitchen is het verhaal zo duidelijk en eenvoudig mogelijk maken. De belangrijkste sleutel blijft natuurlijk: daadwerkelijk een goed bedrijf hebben. Over wat in een pitch moet zitten bestaan veel meningen, maar minimaal moet u behandelen: missie, probleem, product/dienst, businessmodel, team, markt en marktgroei, en financiële cijfers.

Onthoud dat de lat bij elke volgende investeringsronde veel hoger ligt. Als u bij uw seed-ronde wegkwam met alleen een overtuigende presentatie, wees dan niet verbaasd als dat bij een Series A niet meer volstaat.

Goede investeerders voegen echt veel waarde toe. Slechte investeerders doen veel schade. De meeste zitten daar ergens tussenin. Investeerders die slechts een klein bedrag investeren, doen meestal niets voor u (let dus op voor party rounds).

Goede bestuursleden zijn, naast gebruikers, een van de krachtigste externe dwingende factoren voor een bedrijf — en zulke externe prikkels zijn meer waard dan de meeste founders beseffen. Wees bereid een lagere waardering te accepteren om een sterk bestuurslid aan te trekken dat actief betrokken wil zijn.

Ik vind dit essay van Paul Graham het beste dat er bestaat over fundraising.

Slotgedachte

Vrije vertaling van een tekst van Sam Altman

Onthoud dat er voor elk geweldig idee minstens duizend mensen zijn die dat idee hebben. Slechts één van hen wordt daadwerkelijk succesvol. Het verschil zit in uitvoering. Het is een uitputtend proces, en iedereen wenst dat er een andere manier bestond om “idee” om te zetten in “succes”, maar tot nu toe heeft niemand die gevonden.

Dus alles wat je nodig hebt, is een geweldig idee, een geweldig team, een geweldig product en geweldige uitvoering. Zo simpel! ;)

Met dank aan Paul Buchheit, Erica Carpenter, Brian Chesky, Adam D’Angelo, Drew Houston, Justin Kan, Matt Krisiloff, Aaron Levie, Gabriel Leydon, Jessica Livingston, Dustin Moskovitz, David Rusenko en Colleen Taylor voor hun bijdragen en inzichten.https://playbook.samaltman.com/