Single point of failure-risico’s in projectmanagement

Nadat projectrisico’s zijn geïnventariseerd en geprioriteerd, verdienen vooral de risico’s met een potentieel ontwrichtende impact extra aandacht. Een zogenoemde single point of failure is een kwetsbaarheid die, wanneer ze zich voordoet, het project ernstig kan verstoren of zelfs volledig kan stilleggen. Het is daarom essentieel om deze risico’s al in een vroeg stadium van het project expliciet te identificeren en te beheersen.

Een veelvoorkomend voorbeeld is de afhankelijkheid van één cruciale specialist. In veel projecten worden inhoudelijke experts ingezet: teamleden met diepgaande kennis van een specifiek proces, systeem, technologie of werkwijze. Wanneer slechts één persoon over kritische kennis beschikt, ontstaat een risico. Niet alleen omdat het project stil kan vallen bij afwezigheid van deze expert, maar ook omdat beslissingen worden genomen vanuit één enkel perspectief, zonder tegengewicht of validatie.

Praktijkvoorbeeld: omgaan met single point of failure-risico’s

Stel dat een middelgrote organisatie voor het merendeel van haar producten afhankelijk is van zaden die worden geleverd door één buitenlandse producent. Deze zaden zijn populair bij klanten en vormen een belangrijk onderdeel van het assortiment. Plots kondigt de overheid in het herkomstland nieuwe exportheffingen aan, waardoor de kostprijs sterk stijgt. Hierdoor komt de beschikbaarheid van de zaden onder druk te staan en ontstaat het risico dat het project niet kan worden voortgezet zoals gepland.

In deze situatie kunnen verschillende risicobeheersingsstrategieën worden toegepast om de afhankelijkheid van één enkele leverancier te verminderen.

Strategieën voor risicobeheersing

Vermijden

Bij deze aanpak wordt het risico volledig omzeild. In het voorbeeld kan de organisatie ervoor kiezen om over te stappen op een alternatief product dat in meerdere regio’s ruim beschikbaar is. Door de oorspronkelijke afhankelijkheid los te laten, verdwijnt ook het risico.

Beperken

Risicobeperking richt zich op het verkleinen van de impact wanneer een risico zich voordoet. Dit begint met het expliciet erkennen van de kwetsbaarheid. In de praktijk betekent dit vaak het uitwerken van alternatieve scenario’s. Zo kan de organisatie ervoor kiezen om naast de oorspronkelijke leverancier een tweede leverancier in een ander land te betrekken. Op die manier is de kans klein dat regelgeving of fiscale wijzigingen beide partijen tegelijk raken, terwijl flexibiliteit behouden blijft.

Overdragen

Bij risico-overdracht wordt de verantwoordelijkheid bij een derde partij gelegd. In dit geval kan de organisatie samenwerken met een tussenleverancier die zaden uit meerdere landen aanbiedt. De gevolgen van veranderende regelgeving en bijkomende kosten worden daarmee grotendeels bij deze partner neergelegd.

Accepteren

Soms wordt een risico bewust geaccepteerd als onderdeel van de bedrijfsvoering. Actieve acceptatie houdt in dat vooraf financiële of organisatorische buffers worden voorzien om eventuele problemen op te vangen. Passieve acceptatie betekent dat er geen directe maatregelen worden genomen. Voor kritieke single point of failure-risico’s is deze laatste aanpak doorgaans af te raden.

In het geschetste scenario kan de projectverantwoordelijke bijvoorbeeld stakeholders bijeenroepen om de impact van de nieuwe heffingen te bespreken. Vervolgens kan worden besloten om extra budget te reserveren voor alternatieve inkoop, of om het risico te aanvaarden dat bepaalde producten tijdelijk niet beschikbaar zijn.

Belangrijk inzicht

Projecten zijn beter bestand tegen verstoringen wanneer er vooraf doordachte strategieën bestaan voor het vermijden, beperken, overdragen en accepteren van risico’s. Dit geldt in het bijzonder voor single point of failure-risico’s, omdat deze een disproportioneel grote invloed kunnen hebben op de voortgang en continuïteit van een project.